Não precisa de ser contabilista, economista ou especialista em gestão para perceber os números do seu restaurante.
Mas precisa de os conhecer. Não há outra forma de controlar os números do seu negócio.
Porque gerir um negócio sem saber quanto vende, quanto custa, quanto sobra e onde estão os desvios é um pouco como conduzir sem olhar para o painel de instrumentos.
Ou pior: talvez seja como conduzir de olhos fechados…Pode continuar a andar durante algum tempo, mas não sabe para onde está a ir nem quais os obstáculos que pode evitar.
Vamos tentar ajudá-lo a descobrir quais são esses números e como pode controlá-los.
Comece pelas vendas, mas não fique pela faturação
A faturação é normalmente o primeiro número que qualquer empresário conhece. E é importante. Mas, isoladamente, diz-nos pouco.
Saber que um restaurante faturou 40.000 € num mês não nos permite perceber se foi um bom ou um mau mês. Precisamos de saber como essa faturação foi construída.
Quantos clientes tivemos? Qual foi o ticket médio? Que produtos ou categorias contribuíram para as vendas? Houve diferenças significativas entre almoço e jantar? Quanto veio do restaurante, do take-away ou do delivery?
Duas operações podem faturar exatamente o mesmo e ter resultados completamente diferentes.
Um restaurante pode ter aumentado a faturação porque recebeu mais clientes. Outro pode ter mantido o número de clientes e aumentado o ticket médio. Um terceiro pode ter conseguido vender mais através de um canal com comissões elevadas, sem que isso tenha representado uma melhoria equivalente no resultado.
Por isso, a primeira regra é simples: não olhar para a faturação como se fosse sinónimo de desempenho.
É preciso perceber o que está por trás dela.
É também por esta razão que a análise do menu é importante. Saber quais são os produtos mais vendidos e quais contribuem mais para a margem pode alterar completamente a leitura das vendas.
Depois, perceba quanto custa gerar essas vendas
A segunda pergunta é inevitável: quanto custa ao restaurante produzir aquilo que vende?
Aqui entram as matérias-primas e bebidas, os custos de pessoal, a renda, energia, serviços externos, comissões, manutenção e todos os restantes custos necessários para manter o negócio a funcionar.
Mas também aqui é preciso ter algum cuidado.
Um custo elevado não é automaticamente um problema. Depende da dimensão do negócio, do volume de vendas, do modelo de exploração e do nível de serviço que pretendemos oferecer.
Uma equipa de 12 pessoas pode ser excessiva num determinado restaurante e insuficiente noutro. Um food cost de 30% pode fazer sentido num conceito e ser incompatível com outro.
O que interessa não é decorar uma percentagem universal. É perceber se a estrutura de custos é adequada ao modelo de negócio e se está a evoluir de forma saudável.
Por isso, os custos devem ser analisados em relação à faturação, mas também àquilo que está efetivamente a acontecer na operação.
Se não sabe onde está a perder dinheiro, comece pelo diagnóstico
Se sente que o restaurante vende, trabalha e, apesar disso, não gera a rentabilidade esperada, a primeira pergunta não deve ser “como corto custos?”. Deve ser “onde está a desaparecer a rentabilidade?”
No artigo abaixo, partimos precisamente desse problema e mostramos como analisar diferentes pontos do negócio — desde os custos de produto e pessoal até ao preço, ao menu e à própria operação.
O diagnóstico é importante porque a mesma consequência pode ter causas completamente diferentes. Dois restaurantes podem apresentar uma rentabilidade insuficiente e precisar de intervenções opostas.
Um pode estar a perder dinheiro através de desperdício e falta de controlo de compras. Outro pode ter uma estrutura de custos perfeitamente controlada, mas preços demasiado baixos para o posicionamento que pretende ter.
Sem perceber a causa, qualquer solução é apenas uma tentativa.
Food cost e custos de pessoal merecem atenção especial
Na maioria dos negócios de restauração, os custos de mercadoria e os custo com pessoal merecem acompanhamento regular. São componentes importantes da estrutura de custos e podem alterar significativamente o resultado.
Ainda assim, olhar apenas para a percentagem final não chega.
No food cost, por exemplo, um aumento pode resultar de uma subida dos preços de compra, de desperdício, de porções maiores do que as previstas, de rendimentos mal calculados ou de alterações no mix de vendas. O número mostra que alguma coisa mudou; é a análise que nos ajuda a perceber o quê.
O mesmo acontece com o custo de pessoal. Um valor mais elevado pode significar excesso de horas, baixa produtividade ou uma equipa mal dimensionada. Mas também pode simplesmente resultar de um aumento de vendas que exigiu mais recursos.
O objetivo não é procurar o custo mais baixo possível. É encontrar uma estrutura que permita ao negócio funcionar da forma que pretende, com a qualidade e o serviço que definiu.
Margem: quanto fica depois de vender?
Imagine que um prato é vendido por 15 € e que os ingredientes utilizados custam 5 €.
Os 10 € que ficam depois da matéria-prima ainda não são lucro. O restaurante continua a ter de pagar pessoas, renda, energia, equipamentos e todos os restantes custos da operação.
É por isso que é importante distinguir faturação, margem e resultado.
A margem ajuda-nos a perceber quanto valor fica depois de determinados custos diretamente relacionados com uma venda. Essa informação torna-se particularmente útil quando começamos a comparar produtos e categorias.
Um prato pode ter um volume de vendas elevado e contribuir relativamente pouco para a margem. Outro pode vender menos vezes, mas gerar uma contribuição muito superior.
Esta é uma das razões pelas quais olhar apenas para os produtos mais vendidos pode levar a decisões erradas.
O objetivo da gestão não é simplesmente descobrir aquilo que vende mais. É perceber aquilo que contribui mais para o negócio.
E o prime cost?
O prime cost é frequentemente utilizado na restauração para analisar, em conjunto, o custo de mercadoria e o custo de pessoal.
É um indicador útil porque concentra duas componentes relevantes da estrutura de muitos restaurantes. Mas, mais uma vez, não deve ser tratado como um número mágico: Se é verdade que num cenário ideal o Prime Cost deve estar abaixo dos 60% dos custos totais, isso não significa que que os outros custos estejam controlados.
Se o prime cost aumenta, o mais importante não é apenas registar a variação. É perceber o que a provocou.
Pode haver uma subida dos preços de compra, mais desperdício, alteração do mix de vendas, redução da faturação ou aumento das horas trabalhadas. Cada uma destas situações exige uma resposta diferente.
O indicador serve para levantar uma pergunta. Não para fornecer sozinho a resposta.
Lucro não é o mesmo que dinheiro disponível
Existe ainda uma distinção fundamental: um negócio pode ser rentável e, mesmo assim, ter problemas de tesouraria.
O resultado de um período e o dinheiro disponível na conta bancária respondem a perguntas diferentes.
Um restaurante pode ter lucro e, ao mesmo tempo, enfrentar pagamentos a fornecedores, impostos, prestações de financiamento, investimentos em equipamentos ou outras saídas de caixa que condicionam a tesouraria.
Por isso, o empresário deve conseguir responder a duas perguntas distintas:
O negócio é rentável?
E:
Temos dinheiro disponível para cumprir os nossos compromissos?
Confundir estas duas coisas pode criar uma falsa sensação de segurança. Acompanhar a tesouraria é, por isso, uma parte essencial da gestão financeira.
Compare aquilo que aconteceu com aquilo que esperava
Conhecer os números históricos é importante. Mas gerir implica também ter uma referência para comparação.
Se existe um orçamento ou uma previsão, devemos comparar o que aconteceu com aquilo que tínhamos previsto. Vendemos mais ou menos? Os custos ficaram dentro do esperado? O custo de pessoal acompanhou a faturação? A margem evoluiu como previsto?
E, quando existe um desvio, a pergunta mais importante é:
Porquê?
Imagine que o restaurante faturou menos 5% do que estava previsto. Esse número, sozinho, não explica o que aconteceu. Pode ter havido menos clientes, um ticket médio inferior, uma alteração no calendário ou simplesmente alguns dias particularmente fracos.
A comparação serve precisamente para nos obrigar a procurar a explicação que, por si só, é muito mais útil do que o número isolado, porque é a partir dela que podemos decidir o que fazer.
Controlar os números do seu negócio não é uma tarefa diária
Um sistema de gestão não é melhor por ter mais indicadores.
Na realidade, demasiada informação pode tornar a análise mais confusa e fazer com que os números deixem de ser acompanhados com regularidade.
Alguns indicadores podem fazer sentido diariamente. Outros devem ser vistos semanalmente. Alguns só serão relevantes numa análise mensal.
A frequência depende do indicador e da decisão que queremos tomar.
Mais importante é definir o que medir, com que frequência, quem analisa e o que acontece quando existe um desvio.
Se determinada informação nunca conduz a uma decisão, talvez não seja necessário recolhê-la com a mesma frequência ou com o mesmo nível de detalhe.
Os números só são úteis quando conduzem a decisões
Imagine que o food cost aumentou três pontos percentuais.
Podemos registar a diferença e seguir em frente.
Ou podemos tentar perceber o que aconteceu. Talvez os fornecedores tenham aumentado preços. Talvez as porções estejam maiores do que o previsto. Talvez exista desperdício. Talvez determinados produtos estejam a representar uma parte maior das vendas.
Dependendo da resposta, a solução poderá passar por rever uma ficha técnica, renegociar uma compra, ajustar uma porção, analisar o desperdício, alterar um preço ou rever a composição do menu.
O número mostra-nos que existe um desvio. A gestão começa quando percebemos a causa e decidimos o que fazer.
É também aqui que controlar os números do seu negócio se toca diretamente com a operação.
Um aumento de custos pode ter origem num problema de compras, numa ficha técnica desatualizada, num processo mal executado ou numa organização pouco eficiente. Por isso, olhar apenas para o resultado financeiro raramente é suficiente.
Afinal, quais são os números que deve acompanhar?
Não existe um painel de gestão igual para todos os projetos. O que deve acompanhar depende do modelo de negócio, da dimensão da operação e dos objetivos definidos.
Ainda assim, qualquer empresário deve conseguir ter uma visão clara de quatro áreas: vendas, custos, rentabilidade e tesouraria.
A partir daí, poderão fazer sentido outros indicadores, relacionados com clientes, produtividade, desperdício, stocks, serviço ou equipa.
O importante é que cada número tenha um propósito.
Não precisamos de saber sempre tudo.
Precisamos de saber o suficiente para perceber como o negócio está a funcionar e agir quando alguma coisa se desvia do esperado.
Só controla o negócio se conhecer os números
Os dados existem, quer estejamos a vê-los ou não.
Para nos ajudar a perceber aquilo que, no meio da operação diária, nem sempre conseguimos ver, e tomar decisões conscientes, ter números e saber interpretá-los é essencial.
Se sabemos quanto vendemos, quanto custa gerar essas vendas, quanto fica depois dos principais custos e que dinheiro temos disponível, já temos uma base muito mais sólida para decidir.
E, quando ligamos essa informação ao que acontece no menu, na equipa e na operação, conseguimos passar de uma gestão baseada em sensações e axismos para uma gestão baseada em evidências.
Provavelmente está a pensar que acreditamos que a sua experiência não conta para nada. Engana-se, porque a experiência conta, e muito. Mas com números, tem ainda melhores condições para utilizar a sua experiência acumulada e tomar melhores decisões.
