Se existe um indicador que praticamente todos os restaurantes conhecem, é o food cost.
Se um prato custa 4 € em matéria-prima e é vendido por 12 €, rapidamente fazemos a conta e concluímos que o food cost é de 33,3%.
Mas essa informação, por si só, não permite tirar nenhuma conclusão.
Um prato pode ter um food cost baixo e contribuir pouco para o resultado. Outro pode ter um food cost mais elevado e, ainda assim, gerar mais dinheiro para pagar os restantes custos do restaurante.
É aqui que entra a margem de contribuição.
Perceber a diferença entre os dois indicadores é fundamental para tomar melhores decisões sobre preços, menu, compras e vendas.
Vamos a fundo, para que seja a última vez que confunde os dois conceitos.
O que é o food cost?
De forma simples, o food cost representa o peso do custo dos alimentos vendidos em relação à receita gerada por esses alimentos.
Se um prato é vendido por 15 € e os ingredientes utilizados nessa preparação custam 4,50 €, o food cost desse prato é de 30%.
A fórmula é simples:
Food Cost % = Custo do produto ÷ Preço de venda × 100
É um indicador extremamente útil porque permite perceber quanto da receita está a ser consumida pelo produto.
Mas há uma questão importante: o food cost não é o lucro.
Se vendemos o prato por 15 € e gastamos 4,50 € em matéria-prima, ficam 10,50 € depois do custo do produto. Ainda teremos de pagar pessoas, renda, energia, comissões, manutenção e todos os restantes custos do negócio.
Por isso, utilizar o food cost como único indicador para decidir se um prato é rentável pode levar a conclusões erradas.
Um food cost baixo não significa automaticamente um produto rentável
Imagine dois pratos.
O primeiro custa 3 € a produzir e é vendido por 15 €. Tem um food cost de 20%.
O segundo custa 6 € e é vendido por 15 €. Tem um food cost de 40%.
À primeira vista, o primeiro parece claramente melhor.
Mas imagine agora que o primeiro vende 10 unidades por dia e o segundo vende 40.
O primeiro gera 120 € de margem de contribuição depois do custo do produto e o segundo gera 360 €.
O prato com o pior food cost percentual está a deixar mais dinheiro disponível para suportar o resto da operação.
Já percebeu a diferença?
Precisamos de distinguir percentagem de valor absoluto.
Uma percentagem ajuda-nos a perceber eficiência relativa, mas a margem de contribuição ajuda-nos a perceber quanto dinheiro cada venda deixa efetivamente para contribuir para os restantes custos e para o resultado do negócio.
Então, o que é a margem de contribuição?
A margem de contribuição mostra, de forma simplificada, quanto fica da receita depois de retirarmos os custos variáveis diretamente associados à venda.
No exemplo anterior:
Um prato vendido por 15 € e com um custo de produto de 4,50 € deixa uma margem de contribuição de 10,50 €.
Se vendermos 100 unidades, teremos 1.050 € de margem de contribuição antes de considerar os restantes custos.
É esse dinheiro que ajuda a pagar salários, renda, energia, serviços externos e todos os outros custos do negócio.
A fórmula é:
Margem de contribuição = Receita de venda − Custos variáveis
E, em determinados modelos, poderá ser necessário considerar outros custos diretamente associados à venda para além da matéria-prima (como comissões, taxas de entrega, ou outros).
É importante perceber a pergunta que estamos a fazer:
“Depois de fazer esta venda, quanto dinheiro fica disponível para contribuir para o resto do negócio?”
Porque é que isto muda a forma como deve olhar para o menu?
Porque, pela nossa experiência, a maioria dos restauradores olha para o menu em duas prespectivas:
- A primeira, pelos pratos que vendem mais: “Os clientes adoram este prato, sai muito”
- A segunda, pelo que tem o food cost mais baixo: “Este prato é otimo, é muito barato de produzir”.
As duas informações são importantes. O problema é quando uma delas passa a ser suficiente para decidir o que deve ou não permanecer no menu.
Imagine que tem dois pratos.
O primeiro custa 2,50 € a produzir e é vendido por 10 €. Tem um food cost de 25% e deixa 7,50 € de margem de contribuição por unidade.
O segundo custa 5 € e é vendido por 16 €. Tem um food cost de 31,25%, mas deixa 11 € de margem de contribuição por unidade.
Se olhar apenas para o food cost, o primeiro parece claramente mais interessante, não concorda?
Mas o segundo deixa mais dinheiro no restaurante por cada vez que é vendido.
Pois falta uma variável fundamental: quantas unidades são vendidas?
Se o primeiro prato vender 200 unidades, gera 1.500 € de margem de contribuição. Se o segundo vender 50, gera 550 €.
Neste caso, o prato com maior food cost e maior margem por unidade contribui menos para o resultado total, porque vende muito menos.
É por isso que a análise do menu não pode ser feita apenas olhando para o que vende mais ou para o que tem o food cost mais baixo.
Precisamos de cruzar, pelo menos, popularidade, margem de contribuição e volume de vendas.
É precisamente este cruzamento que está na base da engenharia de menu.
Então devemos procurar sempre o menor food cost?
Não.
Esta é uma das conclusões mais importantes.
Um restaurante não deve ter como objetivo simplesmente baixar o food cost o máximo possível.
Se para reduzir o custo de um prato substituímos um ingrediente importante, diminuímos demasiado a porção ou comprometemos a experiência que justificava determinado preço, podemos estar a melhorar uma percentagem e a piorar o negócio.
O mesmo acontece quando retiramos produtos de maior custo porque “têm um food cost demasiado elevado”, sem perceber a margem que geram e a importância que têm para o cliente.
O objetivo deve ser encontrar um equilíbrio entre custo, preço, margem, procura e posicionamento.
E esse equilíbrio é diferente de restaurante para restaurante.
A margem de contribuição também ajuda a decidir preços
Esta análise torna-se particularmente útil quando estamos a rever preços.
Imagine que um prato custa 5 € e é vendido por 15 €, deixando 10 € de margem de contribuição.
Subimos o preço para 17 €.
À partida, parece uma melhoria óbvia: a margem passa para 12 €.
Mas a decisão não termina aí.
Se o aumento de preço fizer cair significativamente as vendas, podemos acabar com menos margem total apesar de ganharmos mais por unidade.
O contrário também pode acontecer, uma vez que um aumento moderado pode ter pouco impacto na procura e melhorar significativamente o resultado.
É por isso que não existe uma relação automática entre preço e volume de vendas.
Precisamos de observar o comportamento real do cliente.
E quando o problema está nas compras?
O food cost não serve apenas para analisar pratos, pode ajudar a perceber o que está a acontecer com fornecedores, compras e desperdício.
Se uma ficha técnica prevê determinado custo e a realidade está constantemente acima dele, é preciso perceber a origem da diferença. Nesse caso tem de averiguar as possiveis causas:
O fornecedor aumentou o preço?
O rendimento real do produto é inferior ao previsto?
As porções estão maiores?
Existe desperdício?
Estamos a comprar sem planeamento?
Ou estamos simplesmente a trabalhar com fichas técnicas desatualizadas?
O número dá-nos um sinal. É a análise que nos diz onde procurar.
Por isso, o controlo do food cost deve estar ligado às compras, às fichas técnicas, aos inventários e à produção.
O food cost pode estar correto e, mesmo assim, existir um problema
Imagine um restaurante que mantém o food cost exatamente dentro do valor que definiu.
Isso significa que o controlo está perfeito?
Não necessariamente.
Se as vendas caírem, o restaurante pode continuar a ter um custo de comidas aparentemente saudável e, mesmo assim, gerar uma margem insuficiente para suportar a estrutura.
Pode acontecer o contrário: o food cost subir ligeiramente, mas as vendas e a margem de contribuição aumentarem de forma mais significativa.
Por isso, um indicador nunca deve ser retirado do contexto.
É também por esta razão que, quando analisamos a rentabilidade de um restaurante, precisamos de olhar para vendas, custos, margem e estrutura em conjunto.
O que deve fazer com estes números?
Não precisa de transformar o restaurante num laboratório financeiro.
Mas, ao analisar o menu, recomendamos que consiga ver pelo menos quatro informações por produto:
Preço de venda, para perceber a receita gerada.
Custo do produto, para perceber o que essa venda consome.
Food cost, para perceber a relação percentual entre os dois.
Margem de contribuição, para perceber quanto dinheiro fica disponível depois dos custos variáveis considerados.
Depois acrescente o número de unidades vendidas.
É essa combinação que permite começar a responder a perguntas verdadeiramente importantes:
Que produtos vendem mais?
Quais deixam mais dinheiro por unidade?
Quais contribuem mais no total?
Existem produtos com bom food cost mas pouca margem absoluta?
Existem produtos com food cost elevado que continuam a justificar-se?
Que produtos merecem maior destaque?
Quais precisam de ser revistos?
E quais já não fazem sentido no menu?
A partir daqui, a análise deixa de ser apenas financeira e passa a ser uma ferramenta para tomar decisões.
Food cost não é rentabilidade
Esta é talvez a ideia mais importante a retirar do que escrevemos:
Um food cost controlado é importante. Mas não é sinónimo de um restaurante rentável.
A rentabilidade resulta da relação entre vendas, custos, margem, estrutura e muitas outras decisões tomadas diariamente.
A margem de contribuição ajuda-nos a aproximar essa análise daquilo que realmente interessa: quanto dinheiro cada venda acrescenta à capacidade do negócio para pagar os seus custos e gerar resultado.
Se está a olhar apenas para o food cost, pode estar a ver apenas uma parte da fotografia.
E, numa restauração onde pequenas diferenças multiplicadas por centenas ou milhares de vendas podem ter um impacto significativo no resultado, essa parte da fotografia pode não ser suficiente para tomar uma boa decisão.
