“As coisas só funcionam quando eu estou presente.”
É uma frase que ouvimos com frequência de empresários da restauração, e provavelmente, o seu caso.
Pode acontecer num restaurante, mas também num café, bar, pastelaria, padaria ou num pequeno hotel. O negócio funciona, vende e tem clientes, mas existe uma dependência constante da presença de alguém.
Quando o proprietário está lá, tudo parece correr bem.
Quando se afasta, começam os problemas: a equipa perde ritmo, aparecem tarefas por fazer, os padrões baixam, surgem chamadas para resolver problemas que deveriam ser tratados internamente e a gestão volta a entrar na operação.
A determinada altura, o empresário percebe que criou um negócio que depende dele para funcionar.
E isso limita tudo o resto.
Não consegue tirar férias descansado, dedicar-se ao crescimento, abrir uma segunda unidade ou simplesmente ter um dia fora do restaurante sem estar permanentemente ligado ao telefone.
A boa notícia é que reduzir a dependência do proprietário é possível.
Mas, antes disso, é preciso perceber primeiro porque é que ela existe.
O que significa, na prática, um restaurante depender do dono?
Nem todos os projetos dependem da gestão da mesma forma.
Por vezes, o problema está nas decisões. A equipa pergunta ao proprietário tudo o que acontece durante o serviço, desde uma devolução até à necessidade de substituir uma preparação.
Noutros casos, está no controlo. As tarefas estão definidas, mas ninguém verifica se foram realmente feitas.
Também pode existir dependência de conhecimento: apenas uma pessoa sabe preparar determinado produto, fechar a cozinha, fazer uma encomenda ou resolver uma situação específica.
E existe ainda a dependência da liderança. A equipa sabe trabalhar, mas não existe ninguém com autoridade e ferramentas suficientes para organizar o turno, corrigir desvios e tomar decisões.
Antes de procurar soluções, é importante perceber onde está a dependência.
Porque é que isto acontece?
Na maioria dos negócios, esta situação não aparece de um dia para o outro.
Muitos restaurantes começam pequenos. O proprietário faz tudo: compra, contrata, recebe mercadoria, acompanha a cozinha, resolve problemas, fala com clientes e fecha o caixa.
Enquanto a operação é pequena, funciona.
Depois a equipa cresce, entram mais clientes, aparecem novos horários e novas responsabilidades, mas a estrutura de gestão mantém-se praticamente igual.
O empresário continua a ser a pessoa a quem todos recorrem.
Também acontece outra coisa: depois de alguns erros, o proprietário começa a pensar que é mais rápido fazer ele próprio.
“Deixa que eu faço.”
“Já sei como isto fica bem.”
“Só se for eu a fazer, é que fica feito.”
A curto prazo, pode resultar, mas a longo prazo, cria dependência.
Quanto mais o proprietário resolve pessoalmente, menos oportunidade existe para a equipa aprender a resolver.
Não pode delegar aquilo que não está definido
Para uma operação funcionar sem a presença constante do proprietário, é necessário que as pessoas saibam exatamente o que se espera delas.
Quem abre? Como faz? Por que ordem?
Quem faz a mise en place? E quem a verifica?
Quem faz a encomenda? Quem recebe? Como se confirma?
Quem gere uma reclamação?
E muitos outros exemplos…
No fim do dia, quem é responsável por verificar que essas tarefas foram cumpridas?
Porque quando estas responsabilidades não estão claras, o trabalho tende a voltar para a pessoa que está no topo.
É por isso que a autonomia não começa com a frase “a partir de agora tratem vocês disso”.
Começa por definir responsabilidades.
Comece pelos processos críticos
Não é necessário escrever um manual de 200 páginas para começar a organizar uma operação.
Comece pelo que não pode falhar.
Identifique as tarefas que têm maior impacto na qualidade, segurança, serviço e rentabilidade do negócio.
Podem ser processos de:
- Abertura;
- Preparação;
- Produção;
- Serviço;
- Limpeza;
- Fecho;
- Encomendas;
- Controlo de stocks.
Para cada processo, deve ser possível responder a quatro perguntas:
Quem faz? Quando faz? Como faz? Como verificamos que foi feito?
É esta estrutura que transforma conhecimento informal num processo que pode ser ensinado e acompanhado.
Delegar não é simplesmente passar tarefas
Este é um ponto importante.
Dizer a um colaborador “agora és tu que tratas disto” não cria autonomia.
Se essa pessoa continua sem saber o que pode decidir, sem acesso à informação necessária e sem autoridade para corrigir a equipa, continuará a depender do proprietário.
Talvez no passado isso funcionasse: Um colaborador não cumpria o que era suposto, era repreendido, e para evitar nova repreensão, iria arranjar uma forma de não falhar.
Hoje, o paradigma mudou, e temos de ser nós, gestores, a criar o método para minimizar erros.
Por isso no panorama atual, para uma função de liderança intermédia funcionar, ela precisa pelo menos de três coisas:
Responsabilidade, Autoridade e Ferramentas.
Se alguém é responsável pelo turno, precisa de saber o que deve controlar, ter capacidade para agir quando encontra um problema e dispor de ferramentas que lhe permitam verificar a execução.
É aqui que a liderança intermédia começa a ganhar importância para efetivamente reduzir a dependência do proprietário no dia a dia.
As checklists ajudam, mas não resolvem tudo
Checklists são úteis para transformar determinadas tarefas em rotinas verificáveis.
Uma abertura pode ter uma lista, o pré-serviço outra, o fecho idem.
Mas uma checklist só funciona quando existe alguém responsável por utilizá-la e verificar o seu cumprimento.
Um restaurante pode ter dezenas de folhas preenchidas e continuar exatamente igual.
Por isso, o seu objetivo não deve ser “criar documentação”, mas sim comportamentos consistentes.
E quando os processos existem, mas ninguém os cumpre?
Esta situação também é bastante comum.
Podem existir manuais, fichas técnicas, checklists e SOPs, mas a operação continuar a funcionar à base de improviso.
Nesse caso, o problema já não é falta de informação.
É implementação.
É necessário acompanhar a equipa, corrigir desvios, esclarecer dúvidas e criar uma cultura em que aquilo que está definido é realmente cumprido.
E isso implica consequências.
Quem cumpre deve perceber que esse comportamento é valorizado. Quem não cumpre deve perceber que existem consequências.
Uma cultura de responsabilização não pode tratar da mesma forma quem faz bem e quem ignora sistematicamente aquilo que foi definido. Se isso acontecer, a mensagem transmitida à equipa é simples: no final, tanto faz cumprir ou não cumprir.
É através da avaliação de desempenho, do acompanhamento diário, do reconhecimento, da formação e, quando necessário, de medidas corretivas, que se vai consolidando essa cultura.
O objetivo não é criar uma equipa baseada no medo.
É criar um ambiente em que as expectativas são claras, o bom desempenho é reconhecido e o incumprimento tem consequências previsíveis.
Com o tempo, isto também tem um efeito natural na composição da equipa. As pessoas alinhadas com a cultura tendem a permanecer e desenvolver-se; quem não se consegue adaptar a essas regras acaba, naturalmente, por procurar um contexto diferente.
Aponte:
“Processos só funcionam quando a organização tem vontade e capacidade para os fazer cumprir.“
O objetivo não é deixar de estar presente
Esta é uma distinção importante.
O objetivo não é transformar o proprietário numa pessoa que nunca aparece no restaurante.
É permitir que a sua presença seja uma opção de gestão, e não uma condição para o negócio funcionar.
O empresário deve poder passar uma semana fora, trabalhar no desenvolvimento do negócio ou abrir uma nova unidade sem sentir que a operação fica imediatamente comprometida.
Quando isso acontece, a presença do proprietário passa a ter outra função.
Em vez de estar constantemente a apagar fogos, pode estar presente para observar, melhorar, formar e liderar.
Como saber se o seu restaurante já é autónomo?
Faça um teste simples.
Afaste-se durante alguns dias. Aproveite para aplicar os conselhos de Como fazer crescer um negócio de restauração: do cliente à expansão…
Não desapareça completamente; acompanhe os indicadores normais, mas evite resolver diretamente os problemas que aparecem.
Depois pergunte:
- A equipa consegue tomar decisões sem ligar para si?
- O serviço mantém o mesmo ritmo?
- As tarefas críticas continuam a ser cumpridas?
- A produção é feita de acordo com o planeado?
- Os problemas são identificados e corrigidos internamente?
- A liderança intermédia consegue conduzir a equipa?
- Os padrões de qualidade se mantêm?
Se a resposta for “não” a várias destas perguntas, encontrou provavelmente algumas das áreas que precisam de ser estruturadas.
O que acontece quando deixa de depender de pessoas específicas?
A autonomia não significa eliminar a importância das pessoas.
Significa reduzir o risco de uma operação depender exclusivamente de determinadas pessoas.
Quando processos, conhecimento e responsabilidades estão estruturados, torna-se mais fácil:
- Formar novos colaboradores;
- Substituir alguém que sai;
- Manter padrões;
- Acompanhar desempenho;
- Identificar falhas;
- Abrir novos turnos ou unidades;
- Crescer sem multiplicar a dependência da gestão.
É também aqui que documentação, formação e cultura começam a trabalhar em conjunto.
Se tem bons resultados para quê tentar reduzir a dependência do proprietário?
Um restaurante pode ter bons resultados e, ainda assim, estar excessivamente dependente do proprietário.
Enquanto a pessoa certa estiver presente, tudo funciona. E se for você, talvez ainda esteja disponível para esse sacrifício, pelo menos por agora.
E isso pode dar a sensação de que não existe problema, mas basta deixar de estar disponível para perceber o quanto da operação estava concentrado em si ou nessa pessoa.
O verdadeiro teste de uma operação não é apenas aquilo que acontece quando o melhor elemento está presente.
É aquilo que acontece quando ele não está.
Acredite, que já passamos por isso e já vemos exemplos quase diários.
Assim que se afastar da operação, nunca mais verá o negócio da mesma forma.
