Num restaurante, há sempre problemas para resolver.

Uma equipa que chega atrasada, um equipamento que começa a falhar, uma entrega que não chegou, uma reclamação de um cliente, uma tarefa que ficou por fazer.

O problema não está em ter problemas.

Está em tratar todos como se tivessem a mesma importância.

Quando isso acontece, a gestão passa facilmente a ser uma sucessão de interrupções. O empresário ou gerente corre atrás daquilo que acabou de acontecer, enquanto os problemas importantes, mas ainda não urgentes, continuam à espera.

E é assim que se passa o dia a apagar fogos.

Nem tudo o que é urgente é importante

Uma forma simples de priorizar tarefas num restaurante é cruzar duas perguntas:

Isto é importante?

Isto é urgente?

Da combinação das duas nasce uma matriz com quatro quadrantes:

	Urgente	Não urgente
Importante	Resolver imediatamente	Planear e resolver
Não importante	Delegar ou resolver rapidamente	Adiar ou eliminar

A ideia não é complicar a gestão.

É criar uma forma rápida de decidir onde deve estar a nossa atenção neste momento.

E existe aqui uma diferença importante entre gerir e simplesmente reagir.

O objetivo não é passar o dia no quadrante importante + urgente.

É trabalhar no importante + não urgente antes que se transforme em urgente.

1. Importante e urgente: resolver imediatamente

Aqui estão os problemas que não podem esperar.

Na nossa metodologia de operação, a primeira categoria é a segurança: situações que possam afetar a segurança dos clientes ou dos colaboradores devem ser resolvidas imediatamente.

É a lógica mais simples da matriz: quando existe risco real, não há muito para priorizar.

Mas também podem existir outros problemas que, naquele momento, impedem o restaurante de funcionar adequadamente.

Uma falha que deixa a cozinha sem um equipamento essencial durante o serviço, por exemplo, pode exigir uma decisão imediata. O mesmo pode acontecer com um problema que comprometa diretamente a integridade/salubridade dos itens de comida ou bebida servidos aos clientes.

Aqui não estamos a falar de “colocar na lista”.

É para agir de imediato.

2. Importante, mas ainda não urgente: é aqui que a gestão deve ganhar tempo

Este é o quadrante mais importante da matriz:

São problemas que ainda não estão a causar uma crise, mas que podem vir a causá-la.

Uma máquina de gelo que já dá sinais de falha, mas ainda funciona. Um fornecedor que começa a falhar entregas, mas ainda não provocou uma ruptura. Uma equipa que tem dificuldade na passagem de turno, mas que ainda consegue compensar as falhas. Um colaborador que precisa de formação para assumir determinada função, embora ainda não esteja a comprometer o serviço.

Nada disto parece urgente.

Mas tudo isto é importante.

Se esperarmos até que o problema se torne urgente, passamos para o primeiro quadrante e perdemos capacidade de escolha.

E chegam as avarias, as roturas de stock, os erros no registo, as reclamações…

É agindo preventivamente aqui que se evitam muitos dos incêndios que depois obrigam o empresário a parar tudo para os apagar.

Por isso, sempre que identificar um problema importante mas não urgente, a pergunta deve ser:

“O que posso fazer agora para impedir que isto se torne urgente?”

3. Urgente, mas não importante: resolver sem deixar que domine o dia

Até aqui já percebeu que nem tudo que interrompe o trabalho merece a mesma atenção.

Há problemas que precisam de uma resposta rápida, mas que não exigem necessariamente a intervenção do proprietário ou do gerente.

Uma pequena falha que pode ser resolvida pelo chefe de turno. Uma dúvida operacional que já tem procedimento definido. Uma situação que pode ser delegada a alguém da equipa.

O perigo deste quadrante é outro: as coisas urgentes fazem barulho.

Chamam a nossa atenção e interrompem o que estamos a fazer. É o telefone que toca, é o fornecedor que quer falar “especificamente conosco“, é o colega que quer desabafar…

Todos dão-nos a sensação de que estamos a ser produtivos porque estamos sempre ocupados.

Mas é, em grande medida, uma ilusão: Se passa grande parte do dia a tratar de assuntos urgentes, mas pouco importantes, dificilmente terá tempo para trabalhar nos problemas importantes antes de se tornarem urgentes.

É aqui que processos, responsabilidades e delegação começam a fazer diferença.

4. Nem importante nem urgente: não lhe dê mais importância do que merece

Nem todos os problemas precisam de ser resolvidos, muito menos rapidamente, ou por si.

Alguns podem esperar: são só “situações”. Outros podem ser agrupados para uma intervenção posterior. E alguns simplesmente não justificam o tempo, dinheiro ou atenção que exigiriam.

Isto pode parecer uma conclusão óbvia, mas é particularmente difícil numa operação onde o empresário está habituado a resolver tudo.

Há uma diferença entre ser exigente e gastar recursos em problemas que não têm impacto relevante no negócio.

Se uma questão não afecta segurança, qualidade, serviço, cliente ou funcionamento, talvez não seja prioritária.

Como utilizamos esta lógica nas voltas de turno?

Esta metodologia pode ser particularmente útil durante as voltas de turno.

Ao percorrer o restaurante, vão surgir problemas: uma lâmpada fundida, uma porta que não fecha bem, um equipamento com sinais de desgaste, uma zona desorganizada, uma falha de preparação ou uma questão que afecta directamente o serviço.

Em vez de tentar resolver tudo naquele momento, o responsável pode classificar cada situação.

Na nossa lógica operacional, começamos por perceber o impacto:

Segurança: afecta a segurança de clientes ou colaboradores?
→ Resolver imediatamente.

Qualidade / Serviço: impede a produção de um produto de qualidade ou pode prolongar o serviço?
→ Prioridade elevada.

Conforto e conveniência do cliente: afecta a experiência do cliente, mesmo que não comprometa directamente o serviço?
→ Planear e resolver.

Aparência ou funcionamento do restaurante: é uma questão que precisa de atenção, mas não tem impacto imediato nas anteriores?
→ Programar, delegar ou agrupar com outras intervenções.

Depois cruzamos esta importância com a urgência.

É essa combinação que nos permite decidir o que fazer agora, depois ou por outra pessoa.

Priorizar tarefas num restaurante não elimina problemas, mas controla o número de urgências

Estamos todos a tentar, mas os nossos negócios da restauração nunca vão deixar de ter problemas.

O que podemos fazer é mudar a forma como lidamos com eles, e melhorar a forma como usamos quer o nosso tempo quer o dos nossos subordinados.

Quando um problema importante é identificado enquanto ainda não é urgente, existe tempo para escolher a solução, atribuir responsabilidade, comparar alternativas e executar com calma.

Quando o mesmo problema já se transformou numa emergência, as opções são muito mais limitadas.

É por isso que uma boa gestão não deve ser medida apenas pela capacidade de resolver rapidamente problemas urgentes. Também deve ser medida pela capacidade de impedir que problemas previsíveis cheguem a esse ponto.