Mais clientes. Mais vendas. Mais movimento.

À partida, tudo isto deveria traduzir-se em mais lucro. No entanto, muitos restaurantes vivem exatamente o contrário: quanto mais vendem, maior parece ser a pressão sobre a operação e menor a margem no final do mês.

O problema não está no crescimento.

Está em crescer antes da estrutura estar preparada para o suportar.

Enquanto o restaurante é pequeno, muitas fragilidades passam despercebidas. A equipa compensa falhas com esforço, o gestor resolve problemas no momento e os desvios acabam por ser absorvidos pelo volume de trabalho. Mas chega um ponto em que essa forma de gerir deixa de ser suficiente.

É precisamente nessa fase que o crescimento deixa de resolver problemas e começa a criá-los.

Como perceber que a estrutura atingiu o limite

Há sinais que aparecem muito antes dos resultados financeiros começarem a preocupar.

O serviço torna-se mais lento, mesmo com mais pessoas na equipa. As reclamações aumentam. O desperdício cresce sem uma explicação evidente. O gestor passa cada vez mais tempo a resolver imprevistos e cada decisão parece urgente.

Nenhum destes problemas é provocado pelo aumento de clientes.

O crescimento apenas acelera aquilo que já existia.

Se a operação não estiver preparada, cada novo cliente representa mais pressão sobre uma estrutura que já funcionava no limite.

Crescer não significa contratar mais pessoas

Quando o movimento aumenta, a resposta mais comum é reforçar a equipa.

Por vezes é necessário. Mas contratar não resolve, por si só, problemas de organização.

Antes de aumentar o número de colaboradores, vale a pena perceber se o trabalho está distribuído de forma eficiente, se existem processos claros e se cada função acrescenta realmente valor à operação.

Caso contrário, o restaurante passa apenas a ter mais pessoas a gerir o mesmo problema.

O custo com pessoal aumenta, mas a produtividade mantém-se praticamente igual.

O crescimento também expõe aquilo que custa dinheiro todos os dias

À medida que o volume aumenta, pequenas falhas deixam de ser pequenas.

Uma porção ligeiramente acima do previsto. Uma ficha técnica que deixou de ser seguida. Compras feitas “para não faltar”. Produtos que acabam por não ser utilizados.

Isoladamente parecem detalhes.

Repetidos dezenas ou centenas de vezes por semana, transformam-se numa perda significativa de margem.

É por isso que muitos restaurantes faturam mais sem conseguirem ganhar mais.

A operação tem de crescer antes das vendas

Existe uma tendência para associar crescimento ao número de clientes.

Na prática, crescer significa outra coisa.

Significa conseguir servir mais pessoas mantendo a mesma consistência, os mesmos padrões de qualidade e o mesmo controlo sobre os custos.

Isso só acontece quando a operação evolui primeiro.

Os processos precisam de ser claros. As fichas técnicas têm de refletir a realidade. A comunicação entre sala e cozinha deve funcionar sem depender sempre das mesmas pessoas. E os indicadores do negócio precisam de ser acompanhados com regularidade, antes que os problemas se tornem evidentes.

Quando esta base existe, o crescimento deixa de representar risco e passa a representar oportunidade.

Crescer é uma decisão de gestão

Muitos empresários perguntam como podem vender mais.

A pergunta deveria ser outra.

Se amanhã o meu restaurante recebesse o dobro dos clientes, a operação estava preparada para os servir com a mesma qualidade e a mesma rentabilidade?

Se a resposta for não, o próximo passo não passa por investir em marketing ou aumentar a capacidade.

Passa por reforçar a estrutura.

Porque o objetivo nunca foi vender mais pratos.

O objetivo é garantir que cada prato vendido deixa mais valor no negócio.