“Na nossa casa fazemos assim.”

É uma frase todos ouvimos na restauração.

Pode ser sobre a forma como recebemos um cliente, como tratamos uma reclamação, como se fala com a cozinha, como se prepara um prato ou até sobre aquilo que acontece quando alguém chega atrasado.

A questão é que, mesmo quando nunca ninguém definiu formalmente essas regras, elas existem.

Isso é cultura.

E o seu negócio também tem uma, quer tenha decidido qual é ou não.

Pode ser um restaurante, um café, um bar, uma pastelaria, uma padaria ou outro negócio de hospitalidade. Não importa se tem 20 funcionários ou 2: Sempre que existe uma equipa a trabalhar em conjunto, existem comportamentos, expectativas e formas de fazer as coisas que vão sendo aprendidos pelos outros.

A verdadeira questão é:

Essa cultura está a ser construída de propósito ou está simplesmente a acontecer?

O que é, afinal, a cultura de um restaurante?

Não precisa de ter um quadro na parede com cinco valores escritos para ter uma cultura.

A cultura está naquilo que a equipa aprende que é aceitável, esperado ou valorizado dentro daquele negócio. A equipa aprende quando:

• Alguém chega atrasado e nada acontece;
• Um colega ajuda outro quando o serviço aperta e isso é reconhecido;
• O chef de cozinha grita quando está sobre pressão;
• Uma reclamação de um cliente e tratada de forma séria ou se “o problema é do cliente”.

A cultura não está apenas naquilo que dizemos.

Está sobretudo naquilo que repetimos, permitimos e reconhecemos.

Por isso, pode existir uma diferença enorme entre a cultura que o proprietário acredita ter e a cultura que a equipa realmente vive.

A cultura é o que as pessoas fazem quando ninguém está a olhar.

A cultura não se escreve. Primeiro observa-se.

Antes de tentar definir a cultura do seu negócio, vale a pena perceber qual é a que já existe.

Uma pergunta simples pode ajudar:

“Se eu saísse deste negócio durante um mês, que comportamentos continuariam a acontecer exactamente da mesma forma?”

A resposta pode ser bastante reveladora:

• Talvez a equipa continue a ajudar-se;
• Talvez ninguém queira assumir responsabilidades;
• Talvez todos resolvam os problemas entre si antes de chamar o gerente;
• Talvez exista uma cultura de “é assim mesmo”;
• Talvez ninguém diga nada quando alguma coisa corre mal.

Um coisa é certa: Esses comportamentos não apareceram por acaso.

Foram sendo construídos através das decisões da gestão, do exemplo das chefias, das pessoas que ficaram, das que saíram e das consequências — ou ausência delas — perante determinados comportamentos.

É por isso que cultura e gestão estão tão relacionadas.

Quer definir a cultura ou deixar que ela aconteça?

Esta é provavelmente a decisão mais importante.

Porque não controlar a cultura também é uma escolha.

Se quer uma equipa responsável, colaborativa, rigorosa e orientada para o cliente, precisa de criar condições para que esses comportamentos sejam esperados e reforçados.

Não chega escrever no escritório:

Compromisso. Responsabilidade. Respeito. Excelência.

Podemos ter uma parede cheia de valores e uma cultura completamente diferente.

Imagine que um dos seus valores é “trabalho de equipa”. Se, durante um serviço difícil, cada secção se preocupa apenas consigo própria e os responsáveis toleram esse comportamento, o valor que está realmente a ser ensinado é outro. Certo?

Ou imagine que um dos valores é “responsabilidade”, mas sempre que alguém comete um erro o gerente resolve tudo sozinho.

Também aí existe uma contradição.

A cultura é também aquilo que acontece quando ninguém está a explicar os valores.

Como perceber qual é a cultura que tem hoje?

Em vez de começar por escrever valores, comece por observar situações concretas.

Pergunte:

• O que acontece quando alguém comete um erro?
• O que acontece quando um cliente reclama?
• O que acontece quando falta uma pessoa?
• Quem toma decisões quando o gerente não está?
• Como reagimos quando alguém faz um bom trabalho?
• O que acontece quando alguém não cumpre repetidamente?
• As pessoas sentem que podem dizer ao gestor que alguma coisa está mal?

As respostas dizem muito mais sobre a cultura do que uma lista de valores.

E há uma pergunta especialmente importante:

“Que comportamentos estamos a premiar, mesmo sem dizer que os estamos a premiar?”

Porque podemos estar a incentivar precisamente aquilo que dizemos querer evitar.

Um funcionário que resolve tudo sozinho pode ser visto como “excelente”, mesmo que esteja a criar uma dependência excessiva (dele próprio).

Alguém que nunca cria conflitos pode ser considerado um bom colaborador, mesmo quando simplesmente deixou de comunicar. Está desligado e não quer saber.

Uma equipa que “não se queixa” pode parecer estável, quando na realidade já aprendeu que falar não serve de nada.

No artigo Como identificar e superar pontos cegos na gestão de restaurantes, explorámos precisamente esta dificuldade: ao longo do tempo, as equipas podem deixar de comunicar problemas e os gestores podem deixar de perceber aquilo que realmente está a acontecer dentro da organização.

A cultura fica mais visível quando as coisas correm mal

É fácil parecer uma boa equipa num dia calmo. Mas quando a pressão aumenta, é que o que se vive ali se manifesta sem máscaras.

O restaurante está cheio. Falta uma pessoa. Há atrasos na cozinha. Um cliente reclama. Um equipamento avaria.

É nesse momento que fica claro:

• Quem ajuda quem?
• Quem procura culpados?
• Quem toma decisões?
• Quem comunica?
• Quem mantém o respeito?
• Quem assume responsabilidade?
• Quem se limita a esperar que alguém resolva?

Por isso, é essencial que observe a equipa quando as coisas correm mal.

É provavelmente aí que verá a cultura com maior clareza.

E isto é importante porque uma cultura não é aquilo que acontece quando tudo corre bem. É também aquilo que a organização faz sob pressão.

Quer mudar a cultura? Comece pelos comportamentos

Se concluir que a cultura existente não corresponde àquilo que quer para o seu negócio, a solução não é simplesmente fazer uma reunião e anunciar novos valores.

Tem de transformar esses valores em comportamentos concretos.

Se queremos uma cultura de responsabilidade, podemos definir que cada responsável deve resolver determinados problemas sem esperar pela autorização da gestão.

Se queremos uma cultura de respeito, precisamos de definir claramente aquilo que não é aceitável na forma como as pessoas falam umas com as outras — mesmo nos momentos de maior pressão.

Se queremos uma cultura de melhoria contínua, precisamos de criar espaço para que a equipa possa identificar problemas e propor mudanças.

Se queremos uma cultura orientada para o cliente, temos de definir como esperamos que determinadas situações sejam tratadas.

Valores demasiado abstractos são difíceis de gerir. Comportamentos são observáveis.

É muito mais fácil dizer “queremos que a equipa tenha mais responsabilidade” do que definir o que significa responsabilidade naquele negócio.

Pode significar antecipar problemas, cumprir determinada rotina, resolver uma reclamação até determinado limite ou garantir que determinada informação chega ao turno seguinte.

É aí que a cultura começa a deixar de ser uma intenção e passa a ser uma forma de trabalhar.

E o que acontece quando alguém não vive essa cultura?

Uma coisa é reconhecer que cada pessoa tem a sua personalidade, a sua forma de comunicar, as suas convicções e a sua individualidade. Outra, muito diferente, é aceitar que cada um pode trabalhar segundo as suas próprias regras.

Uma cultura não se constrói apenas através daquilo que valorizamos. Também se constrói através da forma como lidamos com aquilo que não queremos tolerar.

Imagine que dizemos que a pontualidade é importante, mas aceitamos atrasos constantes de uma pessoa.

Ou que queremos uma cultura de respeito, mas permitimos que um chefe trate mal os colegas porque “ele é assim”.

A equipa percebe rapidamente. A moral fica distorcida e começa a instalar-se uma ideia particularmente perigosa: há regras que se aplicam a alguns e não a outros.

A partir daí, surgem os favoritos, as excepções e a sensação de injustiça. E uma cultura que antes podia ser apenas pouco definida passa a ser activamente prejudicada pela própria gestão.

Por isso, as consequências também fazem parte da cultura.

Não significa punir tudo. Significa ser coerente.

As regras precisam de ser compreendidas, aplicadas e, quando necessário, acompanhadas de consequências. E, sim, muitas vezes isto é difícil.

Já tivemos situações em que nos disseram:

“E agora, se despeço o A, o B vai atrás, e depois quem faz o serviço?”

A resposta raramente é simples e muito menos fácil…

Mas se uma pessoa pode continuar a incumprir porque a gestão tem medo das consequências de agir, então o problema já deixou de ser apenas essa pessoa. Passou a ser uma decisão da própria gestão sobre aquilo que está disposta a aceitar.

E há uma regra simples que vale a pena não esquecer:

Uma regra que não é aplicada passa a ser uma sugestão.

Você também faz parte da cultura

Se estava desconfortável, talvez ainda possamos ir mais fundo…

É impossível pedir à equipa um comportamento que a própria gestão contradiz constantemente.

• Quer organização? Tem de ser organizado;
• Quer respeito? Tem de respeitar;
• Se quer responsabilidade? Temos de delegar verdadeiramente;
• Gosta que o ouçam? Tem de saber ouvir também.
• Quer que as pessoas assumam erros? Crie espaço para que os possam admitir sem medo de uma reação desproporcionada.

Isto não significa que tenha de ser perfeito.

Mas tem de se esfoçar mais do que todos para ser coerente.

A equipa aprende muito mais com aquilo que o gerente/dono/proprietário faz repetidamente do que com aquilo que diz numa reunião.

E essa é uma das razões pelas quais mudar a cultura pode ser tão difícil: não basta mudar o discurso da gestão. É preciso mudar aquilo que a organização vê e vive todos os dias.

Então, que cultura quer para o seu negócio?

Não precisa de começar por escrever uma missão de duas páginas.

Comece por perguntas muito mais concretas:

• Como queremos que as pessoas tratem os clientes?
• Como queremos que se tratem umas às outras?
• Como reagimos quando alguém erra?
• Como lidamos com quem não cumpre?
• Como queremos que a equipa se comporte quando o serviço aperta?
• Que comportamentos queremos reconhecer?
• Que comportamentos não queremos aceitar?
• Que tipo de pessoa queremos que alguém novo encontre quando entra na equipa?

E talvez a mais importante:

“Se alguém trabalhasse connosco durante seis meses, que três coisas gostaríamos que dissesse sobre a forma como trabalhamos?”

As respostas podem ser o começo de uma cultura mais consciente, apesar de que o verdadeiro trabalho começa depois.

Quando começamos a tomar decisões diferentes, de forma consistente.